目前，國內(nèi)醫(yī)藥市場表現(xiàn)出三大特點，第一，醫(yī)藥代表的專業(yè)能力缺失；第二，企業(yè)較為簡單的學術(shù)推廣模式需要大規(guī)模復(fù)制；第三，企業(yè)需要一種更為準確的集群式轉(zhuǎn)播方式。

　　我國僅二級以上的醫(yī)院就有六七千家，分布地域廣闊，而國內(nèi)企業(yè)的推廣著眼點、銷售上量的發(fā)力點都在縣級醫(yī)院，這就決定了我們需要大量構(gòu)置推廣人員來解決學術(shù)傳播的現(xiàn)實困難。推廣集群由此產(chǎn)生。

　　醫(yī)藥推廣市場是如何演繹的？制藥企業(yè)組織架構(gòu)如何設(shè)計？推廣經(jīng)理如何認知自己的角色？　

　　本章導(dǎo)讀：

　　•推廣經(jīng)理集群是必然

　　•本土企業(yè)華麗轉(zhuǎn)身

　　•專業(yè)化推廣部勢在必行

　　•代理制下的市場功能轉(zhuǎn)型　　

　　“一個嶄新的東西出現(xiàn)，它肯定是源于斯而高于斯。推廣經(jīng)理正是我們在過去的組織職能里面進行嬗變、進行分離、進行區(qū)隔，進而蛻化出的、更新的模式�！�

　　一、推廣經(jīng)理集群是必然

　　國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展到一定階段，推廣經(jīng)理集群的出現(xiàn)是必然。很多外企、國企經(jīng)理人沒有認識到這一點。他們對此觀點不是不屑一顧，就是嗤之以鼻，認為藥企有產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理已足夠，根本不需要什么推廣經(jīng)理；認為推廣經(jīng)理是一個憑空捏造出來的概念……

　　也許，推廣經(jīng)理并不是適合任何一個企業(yè)。但是隨著企業(yè)發(fā)展，分工必越細，且產(chǎn)業(yè)化、規(guī)�；�。

　　當企業(yè)越來越大時會怎么樣？銷售經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的活兒越來越多，他們的職能不得不剝離出來一部分。而這一部分剝離出來的職能，理所當然需要有人來承擔。

　　推廣經(jīng)理最初的角色是“撿垃圾”者，不能越過產(chǎn)品經(jīng)理。做的是產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理做不了的、需要相當勞動強度、不斷重復(fù)且沒有多少科技含量的活兒。

　　即便是這樣，兩邊也都認為推廣經(jīng)理不行。

　　產(chǎn)品經(jīng)理認為他缺乏理論高度，只能簡單幫忙講講課，勞動產(chǎn)值不大。

　　銷售經(jīng)理覺得推廣經(jīng)理不懂銷售，對自己只能起到輔助作用，認為“你到這兒來，是我在養(yǎng)活你。能幫我講課就講講，不能幫我講就算了”，沒有認識到他的推廣于產(chǎn)品上量的作用，對他發(fā)揮的功效、作用也理解不深刻。

　　但隨著規(guī)模越大，數(shù)量越多，推廣經(jīng)理開展的教育、培訓活動越頻繁，兩方開始對他引起重視。當他們對他引起重視的時候，推廣經(jīng)理的獨立性就顯現(xiàn)出來了——由原來“撿垃圾”的角色，變得不可或缺、不可替代，開始在組織內(nèi)擁有正式的地位。

　　這時，企業(yè)就需要對其崗位職責進行重新定位和描述，推廣經(jīng)理這一角色應(yīng)運而生，也形成了中國特色的核心職能定位——藥品銷售的核心定位。這是推廣經(jīng)理形成的淵源。

　　任何組織職能的誕生都是這么一個淵源。最先肯定是從某一職能分化出來的。推廣經(jīng)理這個概念不是我們憑空造出來的一個概念，也并非適合于所有的企業(yè)。但毫無疑問，企業(yè)越大，越需要推廣經(jīng)理。

　　我們可以這樣理解。隨著企業(yè)推廣活動越來越多，推廣產(chǎn)生的工作量也越來越大，需要找一個人來完成推廣的系統(tǒng)功能。這一個人，我們沒有確切地給他定位叫什么名字。他也許叫推廣專員，也許叫市場專員，叫什么都可以。

　　當企業(yè)銷售增多，規(guī)模擴大，發(fā)展出一群這樣的人呢？他們既不屬于銷售部，又不屬于市場部，這時必須對其進行定位。一群人（十幾、二十幾人）當中有一個管理者，稱他推廣經(jīng)理最合適；當推廣團隊達到百余人時，團隊頭兒就叫推廣總監(jiān)。

　　不是我們先封一個總監(jiān)，先有這個體系的，而是隨著組織職能的裂變、人群越來越多，自然而然就會采取的。

　　很多人會認為我們是在搞一個詞匯（噱頭）來嘩眾取寵，其實是因為他們沒有認識到這個階層的獨立性，沒有認識到中國醫(yī)藥行業(yè)正處在一個變革、亟需創(chuàng)新的階段。

　　怎么樣創(chuàng)新？創(chuàng)新什么？思路需不需要創(chuàng)新？推廣模式需不需要創(chuàng)新？組織機構(gòu)需不需要創(chuàng)新？

　　——推廣經(jīng)理集群的出現(xiàn)就是推廣模式的創(chuàng)新，是組織機構(gòu)的創(chuàng)新！

　　很多人呼吁企業(yè)要進行模式創(chuàng)新，現(xiàn)在出現(xiàn)了這么一個組織，卻還沒有意識到應(yīng)該將這個組織納入到一個理論層面上來進行研討，把它規(guī)范化、系統(tǒng)化。這不能不說是對市場認識的一大短板。

　　無論從國外市場運來中國的營運（推廣）細節(jié)怎么變化，國內(nèi)已經(jīng)做成功的企業(yè)，都應(yīng)該進行總結(jié)。因為所有的創(chuàng)新都跟原來的模型有關(guān)聯(lián)，絕不可能脫離原來的基礎(chǔ)做一個全新的創(chuàng)新、全新的改革。

　　一個嶄新的東西出現(xiàn)，它肯定是源于斯而高于斯。推廣經(jīng)理正是我們在過去的組織職能里面進行嬗變、進行分離、進行區(qū)隔，進而蛻化出的、更新的模式。

　　有人固執(zhí)地以為，企業(yè)有銷售部，有市場部，只是增加人員就夠了，沒有必要再增加推廣部。這種觀點是一種偏見，是一種因循守舊。外企就是因為因循守舊而裹足不前的（下一節(jié)略提）。

　　我國1949年以前只有陸軍，沒有空軍，因為那個時候沒有空軍也一樣能夠作戰(zhàn)。后來為什么要建空軍，建了空軍建海軍，建了海軍還不夠，現(xiàn)在又建二炮、總裝備部？這不就是應(yīng)時勢變化而進行的組織機構(gòu)的創(chuàng)新嗎？國家在改革，就是根據(jù)時勢變化，適時地變化。我們企業(yè)的營銷組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該相時而動。

　　我曾經(jīng)在一篇文章中提到，有時候我們變了很多銷售方法，還不如變管理體制。企業(yè)有沒有能力在組織結(jié)構(gòu)上做改造、創(chuàng)新，是企業(yè)能否長期進步的一種表現(xiàn)。

　　推廣經(jīng)理是一種模式，是一種全新的管理，是在企業(yè)原來組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上進行的一種創(chuàng)新。

　　我認為企業(yè)越大，產(chǎn)品經(jīng)理務(wù)虛能力越強，因為要做很多戰(zhàn)略層面上的東西。這時就需要更多的人來務(wù)實，把產(chǎn)品經(jīng)理那些務(wù)虛的戰(zhàn)略概念傳遞下去。誰來做？毫無疑問，企業(yè)越大，產(chǎn)品經(jīng)理務(wù)實這一塊就需要一個龐大的團隊來承接。它就是推廣集群——讓產(chǎn)品經(jīng)理的銷售理念可以觸摸，也讓大夫的精神滿足可以實現(xiàn)。

　　我的第一本書《處方藥營銷實戰(zhàn)寶典——處方藥專業(yè)化學術(shù)推廣》解決的是企業(yè)上量的問題，如何做學術(shù)推廣的問題。有人問我這本《推廣經(jīng)理——處方藥專業(yè)化推廣》解決的是什么問題？

　　想讓銷售倍增的企業(yè)，尤其是銷售達到30億以上、希望實現(xiàn)二次騰飛的企業(yè)，必須將推廣經(jīng)理這個課題理解清楚。

　　當然，這本書不是純粹管理類型的書，而且我們的底力也有限，因此本書目前還存在兩大空缺：

　　第一，推廣活動的評價體系。這是一個大課題，需要更多專業(yè)人士來進行更多指標的判定。

　　第二，推廣人員的考評體系。由于各個企業(yè)所涉及的范圍、實際情況不一樣，這是一個很復(fù)雜很系統(tǒng)的工程。

　　以上兩點并沒有在這本書上得到完善，不能不說是一大憾事。我知道這個問題的存在，而我這本書的真正目的是確定推廣集群的存在，確定推廣集群的價值和地位。

　　希望更多認可推廣集群存在的高手來補全這兩個方面。有志者可以考慮與我合寫，或者進行更深入的研究。